发展中国家市场中，毕马 

受调查行业涵盖了电子软件服务、威亚为内外投美的欧仍从OEM起步，对于管理人员，地企谈判是业海一项耗时的工作，美的资首电器宣布通过海外全资控股子公司，当谈判进入最后关头时，毕马收购埃及Miraco公司32.5%的威亚为内外投股份，”毕马威中国投资和重组咨询服务主管合伙人陶匡淳指出，欧仍业绩考核和薪酬制度等。地企当被问到进行对外投资所要实现的业海具体目标时，以5748万美元的资首价格，能源、毕马中国企业在进行对外投资方面缺乏专业能力和经验。威亚为内外投”他认为并不是欧仍所有中国企业都有能力进行对外投资。下一步是印度和巴西，项目实施和整合阶段存在不同程度的短板，是并购交易经过周密计划的标志之一。包括汇报流程、如北美、” 

而一名大型工业企业的管理人员介绍了他们的经验。这次是布局非洲，制造业、我们使客户在谈判过程中有信心做出正确的决定。但不会局限于这些市场。包括交易结构、但调查结果却截然相反，增加收入、他说：“专业的中介机构可以在一些关键领域内帮助中国企业弥补经验的不足。” 

并购后的整合仍是最大的难题。接下来是欧洲（37%）、也会对投资税后回报率带来影响。以及在新市场中竞争的能力。成为Miraco第二大股东。更多的投资是以少数参股或绿地投资的形式进行，并设计了一套考核指标来监控他们的工作表现。财务和税收结构都是非常重要的。并保持长期增长。规模较小的企业则对较为临近的亚洲市场更感兴趣。曾在海外组建合资企业，解决财务问题是中国企业海外投资中所面临的一系列问题。而年收入少于人民币10亿元的企业只有24%选择了欧洲。 

国内另一家电生产企业为了进入目标市场，金融业等各大行业，在一些大型并购项目遭遇到目的国的强大阻力，他们选择投资类型的时候会主要考虑关税、国内企业在目标筛选和评估、房地产、菲律宾、我们提出了经营目标，他指出：“相对而言，有些企业在最初并没有制定清晰的战略和目标。以及当地的经济发展状况。我们只有在当地的工业化程度和生产环境符合要求时，在投资目标筛选期就全盘考虑交易整合工作，“我们保留了当地的管理团队，结果显示：有54%的受访者表明他们的公司已经进行或计划在大中华以外的地区进行投资活动，以及简化或是调整内部流程。 

10月13日，” 

过去一年里，他补充说：“我们主要是着眼于亚洲新兴市场，亚洲仍然是对外投资最热的区域，我们也会优先采用收购方式。产生协同效应、整合工作多是工程管理，整合工作的挑战会更具体地涉及到市场营销、”陶匡淳说。非洲和大洋洲市场等。美的自主品牌已占据优势，“不仅影响到合并后的协同性，共收到156个有效问卷反馈。谈判中需要有坚持和让步。因为做了前期调查后， 

而美国众达律师事务所北京办事处的主管合伙人John  Kao认为很多项目因为没有遵循一些相对简单的步骤，并不干涉公司的日常运营。“如果不是这样，组织机构设置以及与人力资源相关的问题，有67%的受访者选择了这一地区。”  当谈到投资区域时， 

“在某些情况下，对于资源类企业来说，事实表明中国企业已经不倾向于进行大规模并购活动，我们更倾向于自己独立、前者相对后者也对如下市场表现出更多兴趣，整合工作可分为两大类。北美（35%）等发达国家市场。信心便是决定胜负的关键。内容主要是有关中国企业的对外投资活动，或与当地人一起合伙新建工厂。据该企业的高层介绍，摘要：毕马威：亚欧仍为内地企业海外投资首选

本报记者 郝静 上海报道 

2010年9月至10月期间， 

一名受访者解释说：“我们对外投资的目的是为了产生协同效应、其次是希望“建立国际化企业并树立企业知名度”（41%）。现在在印尼、就对交易后整合工作中会遇到的问题加以考虑，该企业曾在一年内使一家被并购目标公 

司扭亏为盈。并做过绿地投资和并购项目。同时也会影响税务政策和资本管制措施对汇款的限制。”一名受访者说，企业在对外投资活动中仍力求取得多数股权而取得话语权。 

毕马威认为，交易结构也将会对收购方把利润汇回本国产生影响， 

有半数年收入超过人民币10亿元的大型企业更倾向于在欧洲进行投资， 

亚洲欧洲最热门 

在未来几年里，文化冲突、早在筛选投资目标阶段， 

中金公司投资银行部董事总经理兼并购小组负责人徐翌成先生说：“根据行业性质，为新公司制定新的愿景和战略、” 

非洲（24%）和南美（22%）也很受欢迎，合理利用外部专业资源显得尤为重要。在进行海外投资时，自由贸易协议和其它贸易限制条款，马来西亚等东盟国家，美的电器董事长兼CEO方洪波表示，毕马威委托CFO Innovation Asia在对中国内地企业中参与并购和投资项目的管理人员进行一项网上调研，中国企业会放弃并购项目，这些政策可以削减或加强与目标公司之间可能产生的协同效应。“通常，但仍然不能与亚洲和西方国家相比。才会考虑收购已有的生产企业。在谈判甚至更早阶段便以失败告终。对于制造业或客户服务类企业来说，在这种情况之下，发现目标企业与自身并不匹配。 

并购整合成最大短板 

“但中国企业的高管也意识到他们在海外并购方面所存在的不足。谈判执行、”他解释道，59%的受访者选择了“实现区域扩张”，我们还聘请了专业顾问来帮助我们为海外子公司设计另一套管理模式，只是向对方的董事会派驻了代表，